Le leadership n'est ni féminin ni masculin

Une cliente m'a montré un jour le programme d'une formation qu'on lui proposait en interne : "Développer son leadership féminin." Elle dirigeait une équipe de douze personnes depuis quatre ans. Personne, dans cette équipe, n'avait jamais douté de sa capacité à diriger.

Elle m'a posé une question simple : qu'est-ce qu'on attendait qu'elle développe, exactement, qu'elle n'avait pas déjà ?

Un style à part, vraiment ?

Le "leadership au féminin" repose sur une idée précise : les femmes dirigeraient différemment, avec plus d'écoute, plus de collaboration, moins d'autorité verticale. L'idée est aujourd'hui répétée dans beaucoup de programmes de formation, souvent avec de bonnes intentions.

Le problème n'est pas que ces qualités n'existent pas. Le problème, c'est ce que cette distinction produit une fois installée : un style "féminin" perçu comme collaboratif et rassurant, face à un style "masculin" resté associé à la décision et à l'autorité. Une femme qui dirige avec fermeté sort alors du cadre qu'on lui a fixé. Elle n'est plus perçue comme une bonne dirigeante au style différent. Elle est perçue comme trop dure, pas assez à sa place.

Ce que cette distinction déplace, en réalité

Le vrai sujet n'est jamais le style de management. C'est la légitimité à occuper un rôle de décision, quel que soit le style avec lequel on l'exerce.

Une femme manager reconnue par son équipe n'a pas besoin qu'on lui enseigne un style de leadership qui lui serait propre. Elle a besoin que sa décision pèse au même niveau qu'une décision équivalente prise par un homme, dans la même réunion, face au même comité de direction.

Ce déplacement est là où j'observe le vrai mécanisme, en séance : ce n'est pas le style qui manque, c'est le poids accordé à ce style une fois qu'il rencontre une hiérarchie ou des pairs.

On ne construit pas son leadership, on le vit avec ce qu'on est

Les programmes de "développement du leadership" partent souvent d'une idée implicite : le leadership serait une compétence à acquérir, un ensemble de techniques à superposer à sa personnalité. Prendre la parole ainsi. Structurer une décision comme ceci. Adopter telle posture en réunion.

Cette logique fonctionne pour des outils. Elle fonctionne mal pour une posture de direction, parce qu'elle laisse entendre qu'il existerait un leadership neutre, une norme à atteindre, et que chacune devrait s'y conformer en corrigeant ce qui s'en écarte.

Ce que j'observe en séance va dans l'autre sens. Les clientes qui gagnent en poids réel dans leurs décisions ne sont pas celles qui ont ajouté une technique de plus à leur répertoire. Ce sont celles qui ont arrêté de corriger ce qui, chez elles, fonctionnait déjà, pour se concentrer sur la seule chose qui manquait : l'autorisation de l'exercer pleinement, y compris face à quelqu'un qui pourrait le contester.

Le leadership ne se construit donc pas de l'extérieur, comme une compétence ajoutée. Il s'exerce avec ce qu'on est déjà, une fois qu'on cesse de le tenir en retrait par précaution.

Deux femmes, deux styles, un seul problème commun

J'ai accompagné une cliente au style très directif, presque frontal en réunion, jamais dans la nuance. Et une autre, à l'écoute constante, qui construit ses décisions par consensus avant de trancher.

Les deux se sont vu reprocher, à un moment de leur carrière, de ne pas être "assez" quelque chose. La première : pas assez diplomate. La seconde : pas assez décisive.

Leurs styles sont à l'opposé l'un de l'autre. Le mécanisme qui les freine est identique : dans les deux cas, un pair ou un supérieur a eu la possibilité de requalifier leur style comme un défaut, plutôt que de le traiter comme une méthode de direction parmi d'autres.

Un homme au même poste, avec le même style, aurait-il reçu la même remarque ? C'est la question qui compte, pas celle du style à corriger.

Ce que ça change de sortir de cette distinction

Sortir de l'idée d'un "leadership féminin" ne veut pas dire nier les différences de style entre dirigeants. Ça veut dire arrêter de faire porter à un style ce qui relève en réalité d'un rapport de légitimité.

Une femme qui dirige de façon directive n'a pas à s'excuser d'être directive. Une femme qui dirige par consensus n'a pas à accélérer son rythme de décision pour ressembler à un standard qui ne serait pas le sien. Le style se choisit selon ce qui fonctionne pour l'équipe et la situation, pas selon un genre à représenter.

Ma cliente, celle du programme "leadership féminin", n'a finalement pas suivi cette formation. Elle a gardé son style, sans le retravailler. Ce qui a changé, c'est la manière dont elle a répondu la fois suivante qu'un pair a tenté de le requalifier en défaut : elle a nommé la remarque pour ce qu'elle était, sans se justifier sur son style.

Le style de direction n'a pas de genre. La place qu'on s'autorise à y occuper, si.

Vous reconnaissez ce mécanisme dans votre propre poste ? Le coaching féminin travaille précisément ce point : pas le style, la place que vous occupez avec. Anne Sauvaget est coach professionnelle certifiée et praticienne du bilan de compétences. Elle accompagne en ligne, partout en France, les femmes qui souhaitent clarifier leur trajectoire professionnelle et reprendre la main sur leur évolution.